出荷件数が増えるほど赤字になる取引先を見つける方法

何を分けて考えるか

出荷回数が増えても売上が変わらない顧客を探す。

契約交渉では赤字と断定する前に、配送頻度や最低注文量を変えた条件で試算します。

最初に確かめる範囲

このケースで使う記録は、売上、納品回数、個口・運賃です。顧客別の粗利から物流の変動費を控除し改善候補を抽出する。

利益が減った理由を運ぶ条件に戻す

実績を説明する

売上100万円、粗利15万円、配送12万円、例外工数5万円なら配賦上はマイナス2万円。顧客別の追加費を示す。

条件が変わると何が変わるか

共同便の基本費は顧客の注文を一件減らしても残り得る。臨時便・再配送・再梱包のうち消える費用を別試算する。

誰がどこを確認するか

月10万円の追加便が数量制限の見直しで半減しても、基幹の共同便費は残る。改善の見込みを5万円と置き、顧客の納品頻度を変える条件を聞く。

条件が変わるときの判断

配賦後の寄与と、配送頻度や最低数量を変えた場合の回避可能額を両方出す。

1. 粗利へ戻る：売上と仕入の差から配送・保管・返品・例外工数を分ける
2. 配賦と回避を分ける：契約を変えても残る共通費を効果へ足さない
3. 別条件で試す：納品頻度、最低数量、運賃転嫁、返品の扱いで変化を見る

記録と処理を設計する

粗利、出荷、荷姿、例外、返品を取引先と期間で集計し、共通費と追加費を分けます。

試す作業　顧客別の粗利から物流の変動費を控除し改善候補を抽出する。

現場で先に確認する条件

担当の感覚だけで赤字の原因を決めず、再配送、時間指定、分割、返品、保管のどこで費用が増えたかに分けます。売上の大きい取引ほど議論できるよう損失の内訳を示します。

共通費を割った結果と、その取引を改善すれば実際に減る費用は異なります。納品頻度を変えてもチャーター便が残るなら、必要な容量がどこまで変わるかを見ます。

数字の対象を確認する

期間、件数、分母、欠測、比較方法が揃わないと記録を増やしても変化の理由が分からなくなります。部門ごとに使う単位が異なる指標を同じ表に置く場合は、名称の下に分母を表示します。

定期チェックで判断する

報告値が変わった月は、物量、担当、測り方の違いを先に確認します。施策の影響を一つに決める前に、対象を限定した試行結果と現場の例外を見比べ、次に計る数を決めます。

記録に残す項目

• 売上
• 納品回数
• 個口・運賃

改善の結果を確かめる

改善の前後で「顧客別物流費控除後粗利」を比較します。集計の対象、期間、観測できなかった件数も残します。顧客別物流費控除後粗利です。改善前後で件数や時間を比較する場合は、出荷件数または便数と請求対象月をそろえることが必要です。担当や物量が変わると単純な件数比較は誤解につながるため、対象条件も併記します。

記録には「対象期間／分母／改善前／改善後／増減の理由／現場負担の変化」を設けます。数値が改善しても、そのために別部署へ転記や問い合わせが移動していないかを確認してください。

試行で確かめる落とし穴

確認したいのは「共通費用の配賦だけで赤字と断定する」という状態が残るかどうかです。

読み合わせと実地確認

再現する場面

売上の大きさが似た二つの取引先を比較する

確認する範囲

粗利、物流の変動費、例外、共通費を別々に見る

判断できる状態

取引条件を変えた場合に実際に減る費用を説明できる。

運用を選ぶときの追加の論点

採算が厳しい取引先との比較では、契約を変える、納品条件を変える、同じ契約のまま作業を減らす、の各案を別の数字にします。配送を集約しても共同便の費用が続く場合は、配賦上の赤字解消を実際の費用減と扱えません。追加便や梱包、問い合わせの費用を明細にすると、最初に条件を調整する論点を選べます。

社内で説明して引き継ぐ

顧客には社内利益率や他社原価を持ち出さず、該当する便の条件変更と、納品曜日や最低数量を見直した案を示す。

同僚に聞く

共通費の按分率と独立して臨時便を減らす条件は何か？

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